Il quadro normativo introdotto dal nuovo Codice delle Assicurazioni e le attuali logiche economiche - oltre che legislative - hanno condotto le Imprese di Assicurazione alla scelta (credo giusta) di canalizzare danni ed attivita' fra di loro diversi per tipologia, competenze e tempistiche a diversi processi liquidativi.

Questi, per essere tali e per reggere il confronto, non possono e non devono essere sovrapponibili fra di loro ma dovranno caratterizzarsi per una specificita' organizzativa, per materia e risultato non raggiungibile dagli altri comprimari.

Il tema della concorrenza fra due di questi processi, quelli di Periti auto e Carrozzieri, fornisce uno spunto strategico di rivisitazione del ruolo dei primi fra cio' che e' stato fino a ieri e cio' che oggi, da subito, questi sono chiamati ad assolvere nel panorama del business delle Mandanti.

Certamente il ruolo peritale non potra' continuare a compiacersi esclusivamente sul profilo valutatore poiche' la stima del danno viene fornita, a costo zero, dalla Carrozzeria fiduciaria.

Va bene che si tratta di una fascia non estesa di danni ma e' comunque altrove che il processo peritale deve trovare il suo margine di valore aggiunto. La fase tecnica di valutazione del danno si e' ribaltata da fine proprio dell' attivita' a mero presupposto della stessa. Tale conclusione non deve essere ignorata dagli attori del processo peritale che e', per una gran parte di pezzi, processo liquidativo.

I criteri costitutivi dell' istituto del risarcimento diretto, infatti, pongono l' attivita' di liquidazione come idonea a produrre reddito poiche' i suoi meccanismi ed i suoi interstizi, se ben conosciuti ed esplorati, consentono una redditivita' sconosciuta in passato se non nella procedura CID (di cui il Risarcimento diretto e' diretta espansione).

Tali meccanismi si basano su di un postulato: la maggior quantita' di pagati, nel minor tempo ed al minor costo (per aumentare il margine di lucro nel saldo della stanza di compensazione).

Quantita',velocita', costi. I primi due sono parametri gestionali mentre solo il terzo e' tecnico, a riprova di come i 2/3 dell' obiettivo si basino su presupposti organizzativi.

Il meccanismo si alimenta di una grande vantaggio (e/o evita pesanti svantaggi economici) se basato su una tempistica applicata in modo quasi scientifico.

I meandri della CARD portano con se la inevitabile richiesta che l'Azienda peritale abbia in ogni momento la perfetta conoscenza dei flussi di lavoro, della tipologia dei danni e della cadenza dei tempi di tutto il lavoro che si trova all'interno del proprio processo produttivo.

Per giungere a tale rigorosissima certezza l'Azienda peritale e' chiamata a dare maggior peso e privilegio agli aspetti organizzativi piuttosto che a quelli tecnici. Si ribalta, in definitiva, il focus del valore che passa dalla tecnica alla gestione.

L'elevato numero di incarichi, unito alla complessita' norme/tempi, impone che la tenuta dei flussi di lavoro venga effettuata con sistemi informatici, professionali, idonei a far si che il responsabile del processo abbia in ogni momento il quadro perfetto di scadenziario ed urgenze.

Se - ad esempio - analizziamo come nasce un processo all' interno di un'azienda ospedaliera, notiamo come il punto di primo approccio, il pronto soccorso, si basi su di un ordine per priorita' di evento.

Cio' comporta che non e' chi arriva primo che riceve cure immediate bensi' colui che riporta la maggior gravita' di danno.

Sull' esempio dei codici di priorita' dei pronto soccorso possiamo estrapolare una riflessione sugli Studi Peritali che non possono trattare alla stessa stregua una evento ARD con un danno CARD poiche' tali eventi sono portatori di codici priorita' diversi e di relative conseguenze economiche per la Mandante.

Non significa, ovviamente, trascurare i danni con priorita' non elevate. Come riportato nelle tabelle di pronto soccorso , infatti, "la prestazione e' comunque garantita".

Il sistema gestionale dell' Azienda peritale deve far proprio un meccanismo di canalizzazione del lavoro esportabile da quello del pronto soccorso.

Le urgenze si devono basare su due requisiti:

L'assenza di un contesto cosi' organizzato in priorita' determina uno scenario basato solo sulla buona volonta' che e' perdente fin dall'inizio con la complessita' norme/tempi e che diventa umanamente impossibile da reggere se applicato a grandi numeri di carico. Lo studio disorganizzato si preclude ipotesi di crescita del volume d' affari.

Gli armadi dei solleciti, la cassettine delle evidenze, gli archivi delle cose da fare sono la prima causa dell'inadeguatezza operativa e gestionale degli studi peritali ad oggi sottolineata.

Conferma numerica si ottiene dall'analisi dei tempi medi di operativita' degli studi, basati non solo sullo sforamento dei tempi massimi previsti dalla legge (testimonianza di un lavoro svolto a seconda di chi si presenta in Ufficio e non a seconda di cosa sta per scadere) ma anche dell' estrema variabilita' dei tempi medi di restituzione (da poche ore a piu' sessanta giorni).

L'elevata varianza e' indice di un processo fuori controllo. La richiesta di contrazione dei tempi significa far sfociare il lavoro dello Studio nella fretta. E la fretta conduce all' errore.

Sul fronte gestionale si puo' isolare il motivo ed il momento in cui si compie il peccato originale commesso dagli Studi (da me conosciuti ed analizzati, sin intenda) se ricostruiamo i flussi del carico fra la Mandante ed il Perito e viceversa.

Il prodotto semilavorato giunge informaticamente alla catena di montaggio dell' Azienda peritale, direttamente dalla Mandante ed il prodotto finito viene restituito dall' Azienda Peritale alla Mandante, informaticamente.

Logica ed organizzazione pretenderebbero che tutto il flusso del lavoro avesse un requisito squisitamente informatico.

Il semilavorato viene invece sceso dal nastro, lavorato esclusivamente off line, mediante carte, appunti, armadi e vaschette di vario tipo ed, ultimato, ricollocato nel nastro da cui era stato tolto e restituito alla Mandante.

La inevitabile conseguenza e' che lo studio peritale perde, in quel momento, l' opportunita' di governo di norme e tempi delegando alla sorte ed alla fretta la buona riuscita del prodotto/servizio.

Questa delega porta con se l'inevitabile confronto con l'errore, con le sanzioni e con la censura della Cliente.

Il peccato originale cui ho fatto riferimento e' tale non tanto per le inevitabili conseguenze che porta con se' ma poiche' e' basato sulla presunzione che l' unico software di cui sia necessario disporre sia quello tecnico, utile alle stime e nulla piu' (l' autocompiacimento esclusivamente tecnico cui facevo riferimento in precedenza).

Si induce il peccato di presunzione poiche' il sistema delle Mandanti canalizza l'incarico direttamente nel software delle perizie e da questo si attende la risposta.

Io sostengo che questo passaggio non legittimi il software tecnico come unico strumento dell' Azienda peritale bensi' mostri come esista un enorme buco nero nell' attivita' dell' Azienda peritale che e' di natura prettamente gestionale (ricordate ? norme/tempi) e che impone una immediata retrocessione del software delle perizie a mero interlocutore secondario, gregario del dominus di Studio che sara' il software gestionale (vedi schema sotto).

In una fattispecie come quella schematizzata si realizza il vero controllo dell' attivita' dei vari professionisti Periti in dotazione all' Azienda.

Si misurano priorita', flussi, si controllano gli andamenti, si manovrano le restituzioni basandosi sulla conoscenza dei momenti in cui queste devono avvenire e si rende un lavoro idoneo alla creazione di reddito.

Ci si qualifica, in definitiva, quali referenti di business come, immancabilmente, il mercato richiede.

Del proflilo del software gestionale: strumento per l' Azienda web oriented.

Ci si puo' interrogare sulle peculiarita' del sistema informatico di gestione dello studio.

Qualsiasi risorsa migliora in assoluto, ed in modo incontrovertibile, le performances dell' Azienda peritale. Certamente impone una rivisitazione dei processi e va utilizzato al massimo delle prestazioni ma la differenza fra la vecchia gestione e quella nuova (ove inevitabilmente il responsabile dello Studio si evolvesse da Perito a Gestore dei suoi processi) risultarebbe evidentissima ed indiscutibile.
[Questo e' un cambio di processo. Si' ! Potresti togliere le risorse ma non perche' le stai riducendo ma perche' non ne hai bisogno; hai trovato un modo migliore per avere il lavoro fatto. Da M. George - Lean Six Sigma per i servizi].

Un sistema informatico che giri in loco risulta adeguato per tutte quelle realta' legate esclusivamente al mercato della zona in cui risiedono.

Questa logica non puo' calzare per le Aziende peritali di nuova generazione.

I contesti operativi ed ambientali nei quali queste si muoveranno saranno caratterizzati da una riduzione dei carichi (diretta conseguenza della concorrenza fra processi liquidativi, carrozzerie, periti, uffici sinistri, call center), da una ulteriore specializzazione per materia e da una richiesta di copertura territoriale piu' ampia.

Quest' ultima, lungi dall' essere considerata un male inevitabile, va sfruttata nel miglior modo imprenditoriale: andare a prendere il lavoro (carichi di sinistri) la dove c' e'.

Se l' Azienda peritale, dunque, porta o cerca propri uomini in zone fertili di carico, significa che si orienta verso tanti mercati anche senza logiche di vicinanza o continuita' territoriale con quello della propria sede.

Un coraggio (che sarebbe da benedire immediatamente da parte delle Imprese) che necessita di uno strumento gestionale di primario livello (e ritorniamo a quanto esposto fino adesso).

Tale strumento deve inevitabilmente essere presente sul web affinche' si abbatta uno dei limiti oramai inutili del passato che quello della territorialita'.
Non v' e' alcun motivo logico per cui l'Azienda peritale debba lavorare esclusivamente nel territorio della propria sede.

In un contesto di globalizzazione tale principio deve valere anche per le Aziende peritali.

Queste devono pertanto considerare la propria sede operativa, i propri uffici ed il proprio luogo di lavoro non gia' in un indirizzo fisico bensi' nei server della Rete Internet.

E' grazie a questa risorsa che il modello gestionale puo' trovare la sua massima sublimazione.
Il software di gestione del flusso di lavoro dell' Azienda girerà on line.

Il Responsabile/Gestore richiamerà in ogni momento ed in ogni luogo una chiara situazione del lavoro di tutti i suoi collaboratori che operano in ogni parte del territorio e che utilizzano quale unico strumento riconosciuto per l' avanzamento del flusso.

L' accelerazione del processo conduce al miglioramento del risultato economico dell' Azienda Peritale

Considerare dunque il flusso del lavoro quale catena di montaggio e calarlo all' interno di un s.w. gestionale on line e' dotare l' Azienda peritale dei presupposti logici e strumentali utili al miglioramento del business.

Va da se' che anche i migliori strumenti, per produrre i risultati attesi, devono essere utilizzati in pieno, da tutta la forza lavoro interna e non devono subire interferenze operative ne' dall' esterno ne' dall' interno.

Una rilevazione non precisa - ma comunque attendibile - stima il tempo ciclo utile al completamento del percorso di una perizia da data incarico a restituzione in poco piu' di 59 minuti, tutto compreso. Se l' Azienda peritale lavorasse a flusso continuo e senza interferenze od ostacoli restituirebbe il prodotto finito neanche un' ora dopo averlo acquisito come semilavorato dalla Mandante.

I tempi di restituzione, nei casi migliori, superano i 10 giorni. Evidentemente vi sono fattori di disturbo che fanno lievitare il lead time da un' ora a poco piu' di duecentoquaranta.

E la maggiore permanenza in studio del prodotto comporta costi e mancato guadagno che incidono sulla redditivita'.

Il processo, dunque va accelerato - non affrettato - attraverso l' eliminazione degli sprechi e delle attivita' non valore aggiunto.

Io credo che un corretto utilizzo del software gestionale comporti di per se una drastica caduta dei tempi già solo avendo eliminato la paurosa duplicazione carte/file delle attuali gestioni da me studiate.

Anzi, il sistema prevede un andamento dello Studio totalmente paperless. Mi piace riprendere il motto per cui "ridurre la complessita' migliora la velocita' e la qualita'" .

Un sistema adeguato deve essere in grado di rendere superfluo l' intervento umano in parecchie attivita' preliminari e propedeutiche alle perizie (scarico degli incarichi, contatto/convocazione scritta, suddivisione dei carichi fra collaboratori) consentendo di fatto al personale amministrativo un guadagno di risorse temporali utili a quelle attivita' non gestite dal s.w.

In tale maniera, il sistema evita la fomazione dei lotti, favorendo una flusso di lavoro continuo senza la creazione di magazzino.

Certamente non potremo incidere sulla burocrazia esterna allo Studio ma canalizzare l' attenzione su quella interna, fatta di duplicazioni e zeppa di attivita' a non valore aggiunto che, un sistema gestionale come quello descritto finora, riduce al minimo od allo zero.

L' accelerazione dei flussi si ambienta in uno Studio che garantisca una reperibilita' telefonica e fisica open.

Giorni ed orari di ricevimento (sia di telefonate che di pubblico) sono barriere ed impedimenti al flusso continuo.
Queste comportano un lavoro a blocchi che e' la causa primaria di inefficienza, soprattutto economica, per l' Azienda peritale poiche' si tratterebbe di prodotti che non accedono alla fatturazione.

Sostengo che una qualsiasi organizzazione che chieda di attendere sia da considerare come un' organizzazione che non funziona.

Con un lavoro a flussi l'Azienda, sempre in ricezione, si basa su di una rigorosissima suddivisione di compiti.

E' uno spreco enorme - e frequente - che una risorsa utile e scarsa, in molti contesti territoriali, qual' e' quella del Perito, si perda in meandri di attivita' amministrative di studio od informatiche.

Un profilo peritale mono-uomo e' destinato a cedere il passo poiche' basato su di un modello lavorativo in cui la stessa persona conduce tutte le attivita' necessarie al flusso e non solo.

Questo spreco, alla fine, si paga: si guadagna sul Perito non sugli aspetti amministrativi.

L' Azienda peritale deve tenere ben presente che tutti i suoi codici albo devono massimizzare l' attivita' esclusivamente per cio' che e' imposto dalla Legge, delegando ogni incombenza amministrativa al software gestionale ed al personale di studio.

Fra questi, sponsorizzo una figura utilissima ad aumentare il numero dei pezzi pagati ed a tenere sotto controllo gli incarichi che si sono fermati nella filiera.

Mi riferisco ad una persona delegata a portare avanti quelle trattative, o transazioni, che il Perito non sia riuscito a raggiungere. Una sorta di secondo tentativo di accordo.

Per fronteggiare la carenza di Periti, bisogna scorporare la fase della perizia da quella della trattativa e liquidazione. Si puo' avere un Perito che macina foto e sopralluoghi nonche' compilazione di perizie ed un soggetto liquidatore che, in remoto, recuperi concordati ed avvii a liquidazione.

In questo il s.w. gestionale on line risulta una benedizione poiche' il cruscotto di questa figura puo' essere aperto e gestito da ogni parte del territorio.

In sintesi, ricapitolerei i punti trattati in questa esposizione nei seguenti assunti:

L' interlocutore richiesto dal Mercato smettera' i panni dell' uomo che vede macchine e dovra' indossare quelli di Gestore di uomini, andamenti e processi gestionali della propria azienda proiettata in un ambito territoriale senza limiti.

bolac